Изменения начались до проекта

17 октября 2016

Изменения начались до проекта

Сергей Чернышов
Эксперт-Сибирь

СФУ — один из немногих российских вузов, получивший в 2016 году четыре звезды в рейтинге — QS-Star

Проректор по науке и международному сотрудничеству СФУ Сергей Верховец — о том, как университет стал участвовать в борьбе за позиции в рейтингах еще до официального членства в программы «5–100»

– СФУ на сегодня — самый «молодой» из сибирских участников программы «5–100». Как вас встретили в этом клубе ведущих университетов?

— Нас приняли доброжелательно, хотя и относятся, в какой-то мере, как к «младшим братьям». Нас приглашают на встречи, делятся методическими материалами и опытом.

Проректор по науке и международному сотрудничеству СФУ Сергей Верховец

— Первый транш по программе СФУ уже получил?

— Да, мы получили первый транш на так называемую трансформационную компоненту в размере 150 миллионов руб­лей. Это, конечно, меньше, чем университеты «первой волны» получали в прошлые годы. Но, во-первых, таковы нынешние бюджетные возможности, а во-вторых, в этом году немного поменялась логика финансирования программы. Конечно, 150 миллионов руб­лей — это не несколько миллиардов, которые в совокупности получили университеты «первой волны». Это менее пяти процентов бюджета СФУ, учитывая, что мы — один из самых больших университетов в стране. Но в качестве целевого финансирования проектов развития это очень удобный и полезный механизм, позволивший расшить проблемные точки.

— О каких проектах идет речь?

— Например, о программе «Постдок СФУ», которая предусматривает привлечение молодых перспективных ученых из других стран. На это мы могли тратить только внебюджетные средства, а теперь на это идут средства программы «5–100». Наибольший интерес проявили ученые из Индии, хотя есть коллеги из Великобритании и Испании. Еще один проект — «PhD SibFU». Мы были одним из трех вузов в стране после МГУ и СпбГУ, который стал присваивать собственную степень PhD. А теперь мы имеем возможность развивать это направление. Еще одно большое направление работы — участие в международных образовательных и научных выставках. Это дорого, потому что далеко, и иногда в силу высоких членских взносов. Теперь мы можем участвовать в таких мероприятиях, и это работает на репутацию СФУ на международной арене.

— Есть ли уже какие-то измеряемые результаты?

— Количество желающих поступить к нам из других стран уже выросло кратно. Да так, что с этим не всегда справляется наше общежитие, хотя у нас один из самых солидных фондов общежитий. СФУ становится желанным партнером для ведущих университетов мира. Например, только вчера мы встречали наших коллег из Нагойского университета — это университет из Японии, входящий в топ-20 мировых рейтингов. Мы много лет налаживали сотрудничество, и вот теперь они сами вышли на нас, и мы готовимся подписать меморандум о взаимопонимании и запускаем ряд проектов.

— Какие-то еще проекты будут финансироваться по линии «5–100»?

— Мы запланировали 83 проекта и уже запустили 51 проект за счет программы «5–100». Если разложить их по направлениям, то это интернационализация кампуса университета, развитие информационной среды, участие в крупных международных мероприятиях, сетях, научных и образовательных ассоциациях, обучение навыкам академического письма. Конечно же, это проекты усиленного развития кадрового резерва. Также мы активно развиваем «элитную магистратуру» и внедряем инициативу CDIO по инженерному образованию. Наконец, в первую очередь, мы интенсивно работаем над переводом всех научно-педагогических и административных работников на «эффективный контракт». Особенно важно — система контрактов для деканов, директоров институтов и проректоров.

— В целом от вас требуют тех же результатов, что и от университетов, которые в проекте уже несколько лет?

— Мы трезво оцениваем свои силы и к 2020 году планируем войти в топ-100 мировых тематических рейтингов, таких как QS by Subjects «Agriculture & Forestry», QS by Subjects «Environmental Sciences» и некоторых других. Кстати, в этом году СФУ уже вошел в рейтинг THE — мы тринадцатые по России. Кроме того, СФУ — один из немногих российских вузов, получивший 4 звезды от QS.

— Этот результат означает, что в действительности работа началась не в октябре 2015 года, а много раньше?

— Конечно. У нас уже реализовывалась программа развития СФУ с 2006 по 2010 годы, сейчас программу развития на 2016–2021 годы. Мы ориентировали студентов, профессорско-преподавательский и административный персонал на развитие науки и образования, не позволяя себе сидеть в «болоте». Скажем, мы много пропагандировали идею о том, что наука не мешает образованию, а даже способствует его развитию, и так далее.

— Университеты «первой волны» проекта пошли по пути создания так называемых «стратегических академических единиц» (САЕ), объединяющих «прорывные» направления развития. У СФУ та же стратегия?

— Формат интеграции по направлениям деятельности мы решили запустить, хотя пока еще и не называем его САЕ. В формате САЕ мы приступили (пока из средств университета) к реализации нескольких мультидисциплинарных проектов. Например, «БИОМ ТАЙГА», который объединит такие направления исследований, как глобальное изменение климата и развитие климатической политики РФ, экономика углерода, биогеохимия экосистем, устойчивое лесное хозяйство и природопользования. Кроме того, развиваем кластер по биоинженерии, стратегической задачей которого является повышение качества жизни и среды обитания человека посредством развития биотехнологических и биомедицинских направлений: геномики, микробиологии, биохимии, физиологии, биофизики, биотехнологии, биополимеров, биолюминесценции, продуктивности экосистем и качества питания человека.

— Каких внутренних преобразований потребовало участие СФУ в программе «5–100»?

— Надо понимать, что первый год в Проекте 5–100 отводится на так называемую трансформационную компоненту. Не скажу, что у нас серьезная перестройка системы стартовала в этом году. Структура управления перестраивалась все эти годы, менялась под задачи развития. В первые годы создания это жесткая централизация. Затем последовательное перераспределение ресурсов и кадровые изменения. Сейчас у нас один из самых молодых ректоратов в стране и достаточно «молодой» средний возраст ППС. Мы публично декларируем, что не одобряем чтение лекций по методичкам 50-летней давности, и стимулируем тех, кто участвует в проектах развития университета и получении грантов. Это не сразу, но дает результат.

Из других трансформационных проектов: сейчас у нас идет «сборка» экономических направлений, которые были разбросаны по нескольким подразделениям, в единый Институт экономики и управления. В первую очередь, специализация будет на высокотехнологичном бизнесе и управлении промышленностью. Здесь у нас есть заказы от стратегических партнеров — «РУСАЛ», РусГидро, ИСС имени Решетнева и ряда других.

Еще одно большое направление — развитие высшей школы инженерной подготовки, нашего Политехнического института. Здесь вопросы, касающиеся формирования на первых курсах хорошей школы инженерной подготовки, и на втором-третьем курсе — выбора направления своей деятельности. Кстати, это влечет за собой активную работу со школьниками и местным сообществом.

В рамках программы «5–100» мы переходим на формат жесткого матричного управления, вводим систему управления проектами. Например, являясь непосредственным руководителем своего заместителя — начальника управления, я не имею права подписывать за него документы в рамках программы «5–100», потому что он является руководителем проекта, а не я. Это позволяет развить навыки ответственности и управления у руководителей среднего звена и находить новых лидеров.


Похожие статьи: